Evaluarea performanței

Instrument de progres sau presiune administrativă?

În aproape orice organizație, publică sau privată, apare inevitabil întrebarea: cât de bine își face un angajat treaba? De aici pornește evaluarea performanței profesionale. În forma sa corectă, aceasta ar trebui să ofere angajatului repere clare, să identifice punctele forte și dificultățile, să fundamenteze nevoile de formare și să ajute organizația să își atingă obiectivele. În forma sa defectuoasă, însă, aceeași evaluare poate deveni o formalitate anuală, o colecție de indicatori slab adaptați activității sau chiar o sursă de presiune asupra angajatului. Ddiferența dintre cele două situații nu este dată de existența evaluării, ci de modul în care aceasta este construită și utilizată.

De ce evaluăm?

Managementul performanței este mai complex decât acordarea unei note sau a unui calificativ. Organizația Internațională a Muncii (OIM), de exemplu, își construiește propriul cadru de management al performanței în jurul rezultatelor, competențelor și dezvoltării profesionale. Procesul presupune planificarea, monitorizarea și evaluarea activității, cu accent pe dialog și feedback continuu. Printre obiective se află clarificarea așteptărilor privind performanța, dezvoltarea personalului, identificarea și gestionarea performanței insuficiente și recunoașterea rezultatelor. Cu alte cuvinte, evaluarea nu ar trebui să reprezinte doar momentul în care se constată ce a făcut angajatul în trecut, ci și un instrument pentru ceea ce poate face mai bine în viitor.

Aceeași idee apare în literatura de specialitate privind managementul resurselor umane. Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) arată că managementul performanței presupune stabilirea obiectivelor, evaluarea progresului, feedback, dezvoltare profesională, recunoaștere și, atunci când este necesar, gestionarea performanței insuficiente. Cercetările sintetizate de CIPD indică însă o condiție esențială: evaluarea nu produce automat o performanță mai bună. Contează foarte mult dacă angajatul percepe procesul și judecata evaluatorului drept corecte și utile.

Ce spune legislația din România?

În cazul salariaților cărora li se aplică Codul muncii, evaluarea performanței nu este doar o practică de management inventată de departamentele de resurse umane. Codul muncii recunoaște expres dreptul angajatorului de a stabili obiectivele de performanță individuală și criteriile de evaluare a realizării acestora, alături de dreptul de a controla modul de îndeplinire a sarcinilor de serviciu.

În Codul muncii (Legea nr. 53/2003), referirea expresă la evaluarea performanței apare în mai multe articole.

• art. 40 alin. (1) lit. f), care stabilește că angajatorul are dreptul: „să stabilească obiectivele de performanță individuală, precum și criteriile de evaluare a realizării acestora.”
• art. 17 alin. (3) lit. e) prevede obligația de informare a salariatului cu privire la: „criteriile de evaluare a activității profesionale a salariatului aplicabile la nivelul angajatorului”.
• art. 242 lit. i) prevede că regulamentul intern trebuie să cuprindă: „criteriile și procedurile de evaluare profesională a salariaților”.
• Mai există o prevedere foarte importantă dacă evaluarea ajunge să producă efecte serioase asupra raportului de muncă. Art. 61 lit. d) permite concedierea atunci când: „salariatul nu corespunde profesional locului de muncă în care este încadrat”.

Asta nu înseamnă însă că angajatorul poate evalua după bunul plac. Evaluarea trebuie să se bazeze pe criterii cunoscute și să respecte principiile care guvernează relațiile de muncă, precum buna-credință, informarea corectă, demnitatea și nediscriminarea.

În sectorul public, evaluarea este reglementată mai detaliat pentru anumite categorii de angajați. De exemplu, pentru personalul contractual căruia i se aplică HG nr. 1.336/2022, evaluarea pornește de la obiective stabilite pentru fiecare angajat și de la indicatori care arată în ce măsură acestea au fost îndeplinite. Sunt luate în calcul atât cantitatea, cât și calitatea muncii, iar angajatul trebuie să cunoască de la începutul perioadei de evaluare obiectivele și indicatorii după care îi va fi apreciată activitatea.

În mediul privat, lucrurile sunt mai flexibile. Codul muncii îi permite angajatorului să stabilească obiectivele de performanță individuală și criteriile după care este evaluată îndeplinirea lor, fără să impună însă un model unic de evaluare pentru toate companiile. Fiecare angajator își poate construi propriul sistem, adaptat activității și posturilor existente. Angajatul trebuie însă să cunoască criteriile după care îi este evaluată activitatea, iar regulamentul intern trebuie să prevadă criteriile și procedurile de evaluare profesională. Așadar, flexibilitatea de care beneficiază angajatorul nu înseamnă că evaluarea poate fi făcută după reguli necunoscute salariatului sau schimbate arbitrar pe parcurs.

Hai să facem o scurtă trecere prin diferite categorii profesionale.

Cum se face evaluarea în diferite domenii?

Felul în care este evaluată munca diferă destul de mult de la un domeniu la altul. Și este firesc să fie așa: performanța unui polițist nu poate fi măsurată după aceleași repere ca activitatea unui grefier, a unui funcționar dintr-o primărie sau a unui angajat din asistența socială.

În serviciile de asistență socială, regulile depind inclusiv de statutul persoanei evaluate. Într-un DGASPC, de exemplu, lucrează mai multe categorii de personal, cărora nu li se aplică neapărat același sistem. Pentru personalul contractual care intră sub incidența HG nr. 1.336/2022, evaluarea pornește de la obiective individuale, indicatori de performanță și criterii de evaluare. Aici apare însă una dintre limitele oricărui sistem bazat prea mult pe cifre: rezultatele muncii cu persoane vulnerabile sunt uneori greu de măsurat în tabele și procente.

În justiție, regulile diferă în funcție de profesie. În cazul grefierilor, de exemplu, Legea nr. 11/2024 leagă evaluarea de competența profesională, activitatea desfășurată, responsabilitățile postului, potențialul profesional și conduita la locul de muncă. Legea cere să fie luate în calcul specificul activității și contribuția concretă a celui evaluat, iar evaluarea periodică se face, de regulă, o dată la trei ani.

În Poliția Română, polițiștii sunt evaluați anual. Nu este urmărit doar volumul activității, ci și felul în care sunt îndeplinite atribuțiile, legalitatea exercitării acestora, pregătirea profesională, conduita și respectarea normelor de etică și deontologie. La final, evaluarea conduce la acordarea unui calificativ.

Lucrurile sunt diferite și în primării, unde lucrează atât funcționari publici, cât și personal contractual. Cele două categorii nu trebuie confundate, pentru că au regimuri diferite de evaluare. În cazul funcționarilor publici, regulile sunt stabilite prin Codul administrativ, iar în 2026 sistemul se află într-o perioadă de tranziție către noua evaluare bazată pe competențe.

Dincolo de diferențele dintre profesii, rămâne aceeași problemă: cât de bine reușește o fișă de evaluare să surprindă munca reală a unui om?

Cifrele sunt necesare acolo unde activitatea poate fi măsurată, dar nu spun întotdeauna întreaga poveste. Astfel că putem vorvi cu siguranță de numeroase situații când un indicator aparent obiectiv devine nedrept, problema cea mai dificilă nefiind însă dacă evaluarea există, ci ce anume se măsoară.

Este relativ simplu să numărăm dosare soluționate, contracte încheiate, produse realizate, intervenții efectuate sau termene respectate. Este mult mai dificilă însă analizarea calității unei decizii, complexitatea unui caz, capacitatea de a preveni o situație de risc, cooperarea într-o echipă sau activitatea desfășurată în condiții de deficit de personal. Adică atunci când nu vorbim de cantitate, de concret.

De aici apare una dintre vulnerabilitățile sistemelor de evaluare: ceea ce este ușor de măsurat nu este întotdeauna ceea ce contează cel mai mult.

Un angajat care gestionează zece cazuri foarte complexe poate avea o contribuție profesională mai importantă decât unul care finalizează douăzeci de cazuri simple. Un serviciu public nu poate fi evaluat întotdeauna după aceleași criterii ca o linie de producție, iar activitățile bazate pe cunoaștere, analiză sau responsabilitate profesională sunt dificil de redus la câțiva indicatori cantitativi.

CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development, o sursă relevantă în multe cercetări, este o organizație profesională britanică specializată în resurse umane, managementul oamenilor, dezvoltare profesională și relații de muncă. Are peste 160.000 de membri la nivel global și funcționează în baza unei Royal Charter acordate în Regatul Unit) atrage atenția tocmai asupra acestei diferențe: obiectivele specifice și solicitante pot funcționa bine pentru sarcini relativ simple, dar în activitățile complexe, care presupun analizarea unor informații interdependente, adaptarea la situații neprevăzute sau dobândirea unor competențe noi, obiectivele rigide orientate exclusiv spre rezultat pot fi mai puțin potrivite.

Evaluarea trebuie să judece și contextul

Există și o întrebare incomodă: poate fi evaluat corect un angajat fără a fi evaluate condițiile în care i s-a cerut să performeze?

Un obiectivv poate fi clar și măsurabil și, totuși, imposibil de atins din motive independente de angajat: deficit de personal, echipamente insuficiente, proceduri greoaie, modificări legislative, sarcini suplimentare, lipsa formării profesionale sau decizii manageriale care modifică prioritățile pe parcurs.

De altfel, Codul muncii nu stabilește numai prerogative pentru angajator. Acesta are și obligația de a asigura permanent condițiile tehnice și organizatorice avute în vedere la elaborarea normelor de muncă și condiții corespunzătoare de muncă.

Prin urmare, o evaluare serioasă nu ar trebui să răspundă exclusiv la întrebarea „A atins angajatul obiectivul?”, ci și la întrebarea „A avut condițiile, resursele, timpul și sprijinul necesare pentru a-l atinge?”

Aici se află, probabil, granița dintre evaluarea ca instrument de progres și evaluarea ca simplă presiune administrativă.